项目案例
连锁零售渠道结构重构
客户线下增长停滞、线上渠道相互蚕食。我们重新定义了三类渠道的角色分工与价格带，并设计了配套的考核口径，避免内部左右手互搏。
B 端 SaaS 定价体系设计
把原本单一的按席位收费改为"基础功能 + 用量计费 + 增值模块"的三层结构。通过对 180 家客户的用量分布分析，找到了三档套餐的最优切分点。
跨境电商东南亚进入策略
为一家家居品牌评估东南亚六国市场，从市场规模、物流成本、支付习惯与竞争密度四个维度排序，最终建议以印尼为首站并给出 18 个月的分阶段路线图。
制造企业供应链降本
通过端到端成本拆解与同行对标，识别出采购集中度、运输路由与安全库存三个改进方向，累计测算出年化 1.4 亿元的优化空间，其中 68% 已落地。
关于 沈亦然
咨询报告的价值不在于它有多厚，而在于客户合上它之后，明天早上知道该做什么。
我的职业起点是**管理咨询**，在乙方做了四年，主要服务消费零售与 B 端软件客户。后来转到甲方做企业内部战略，最大的变化是：不再交付 PPT，而要对结果负责。这段经历让我重新理解了"落地"两个字的重量——一个漂亮的方案如果没有配套的组织能力和激励机制，基本不会发生。
方法上我依赖**结构化拆解**与**单位经济模型**。面对增长问题，我会先把总量拆成可干预的因子，找出弹性最大的那一两个杠杆，再用单位经济模型验证改动是否真的赚钱。很多所谓的增长策略，拆到单客毛利这一层就会发现它其实在亏钱做规模。
我也重视**一手信息**。做渠道策略的项目时，我在三个城市跑了 26 家门店，做了 40 多场店长与消费者访谈。二手数据能给你行业大盘，但只有一线能告诉你为什么策略在这个市场跑不通。
工具层面，我能独立完成从 **SQL 取数**到 **Tableau 看板**再到**财务模型**的全链路，不依赖数据团队排期。这在需要快速验证假设的项目里非常关键——想法当天就能被数据证伪或支持。
能力矩阵
经历年表
战略分析经理 · 集团战略部 @ 某消费品集团
负责集团层面的增长战略、渠道规划与新业务评估，并推动方案在业务单元的落地。
高级顾问 @ 某国际管理咨询公司
带领 3–4 人小组交付战略与运营类项目，客户覆盖消费、零售与 B 端软件。
商业分析师 @ 某国际管理咨询公司
从数据分析与桌面研究做起，逐步承担独立模块。
工商管理 · 硕士（MBA） @ 国内某顶尖商学院
主修战略管理与市场营销，参与商业案例竞赛并获全国季军。
三类高频交付场景
战略与市场进入
回答"要不要做、从哪里切入、怎么排兵布阵"这类方向性问题。
- 市场规模与竞争格局分析
- 进入路径与节奏设计
- 商业模式与盈利路径
- 出海市场优先级排序
增长与定价
在既有业务里找到被低估的增长杠杆，并设计可持续的价格体系。
- 增长因子拆解与归因
- 定价与套餐结构设计
- 渠道组合优化
- 用户分层与生命周期策略
运营效率提升
从流程、组织与成本三个角度识别浪费，量化改进空间。
- 端到端流程诊断
- 成本结构拆解与对标
- 供应链与库存优化
- 组织与激励机制设计
教育经历
GPA 3.7/4.0，校商业案例大赛冠军队长，交换至新加坡国立大学。
主修战略、增长与运营分析，参与多家消费品牌的咨询项目。
项目 / 成果
客户线下增长停滞、线上渠道相互蚕食。我们重新定义了三类渠道的角色分工与价格带，并设计了配套的考核口径，避免内部左右手互搏。
把原本单一的按席位收费改为"基础功能 + 用量计费 + 增值模块"的三层结构。通过对 180 家客户的用量分布分析，找到了三档套餐的最优切分点。
为一家家居品牌评估东南亚六国市场，从市场规模、物流成本、支付习惯与竞争密度四个维度排序，最终建议以印尼为首站并给出 18 个月的分阶段路线图。
通过端到端成本拆解与同行对标，识别出采购集中度、运输路由与安全库存三个改进方向，累计测算出年化 1.4 亿元的优化空间，其中 68% 已落地。